«Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно», - этот афоризм английского политика лорда Актона вполне мог бы стать эпиграфом к проекту «Рефрешинг», руководителю которого Рамилю Вагизову гендиректор «КАМАЗа» доверил проверить весь топ-менеджмент компании. Работа уже выполнена наполовину. И должности на «КАМАЗе» некоторые боссы, возможно, поменяют. Или будут уволены...

«ПРОГИБ СПИНЫ»

- Информация о проверке на КАМАЗе стала для всех неожиданностью...

- Это не традиция для России вообще. Не в российской ментальности проверять высокопоставленных лиц. Если это и делается, то результаты почти всегда выглядят как публичная порка или жертвоприношение - за грехи системы...

- Народ любит публичные казни... В чем новация?

- Новация в том, что оценке и кадровому аудиту подвергается не рядовой персонал, а топ-менеджмент компании. Ключевой подход заключается в том, что руководители высшего управленческого звена - не небожители, которым все дозволено в силу статуса, а такой же ресурс организации как прочий персонал. И все требования относительно соответствия должности и эффективности деятельности к ним предъявляются в равной мере - как и к остальным работникам.

- Что-то подобное было на КАМАЗе в прошлом?

- В таком виде – никогда. Подобная практика применяется в зарубежных, но не отечественных компаниях. И это тоже новация. И личная заслуга генерального директора КАМАЗа. Г-н Когогин является заказчиком проекта и детально обо всем информирован. Моя роль ограничена ролью модератора и технолога процедур. Никакие «приговоры» я не подписываю...

- Какие обстоятельства побудили запустить проект?

- Сегодня изменились ценностные ориентиры компании. Лояльность, которая декларировалась как преданность компании, потихонечку начала превращаться в лояльность конкретным руководителям. И появилась формула «лоялен мне = лоялен компании», отсюда прогиб спины, восхищенный взгляд снизу вверх. Преданность и готовность бежать, куда прикажут - это сейчас не то, что необходимо компании. Бизнесу нужны профессионалы - раз. И второе - профессионалы, умеющие работать в состоянии меняющегося рынка.

- Критиков и свидетелей обычно устраняют...

- Об этом и речь. На самом деле, лояльность компании – не пение корпоративных псалмов и не идолопоклонство. Это такая форма приятия, которая не лишает способности трезво оценивать реальность. И не препятствует развитию. Крайне необходимо, чтобы каждый мог выразить иную точку зрения. И не был за это уволен...

- Что за новые ценности и кто их сформулировал?

- Их сформулировала экономическая реальность. КАМАЗ как бизнес должен отвечать на вызовы рынка. Сегодня прежде всего потребитель определяет финансово-экономическое положение компании. Если его продукт устраивает – бизнес процветает. Очевидно, что ключевыми компетенциями для персонала компании-производителя становятся: профессионализм, высокая готовность к изменениям и умение работать в командах.

В какой степени действующий управленческий состав КАМАЗа готов реагировать на эти вызовы - на этот главный вопрос и должен ответить проект.

ЗЕРКАЛО ДЛЯ БОССА

- Каковы цели проекта?

- Проект преследует четкие цели: оценка текущего состояния топ-менеджмента компании, оценка его потенциала и, по итогам - принятие управленческих решений (имеется в виду движение топ-менеджеров как персонала).

- Почему проект называется «Рефрешинг»?

- Это неслучайно. В переводе refreshing (англ.) - «освежение», «обновление», «регенерация». Для российского менталитета применимо еще одно значение этого слова – «отрезвление»...

- ...отрезвление от упоения властью?

- А также от собственных стереотипов, иллюзий и деформаций.Статусные деформации выражаются в формуле «Все равны. Но я - ровнее». Например, если подчиненный на совещание «опаздывает», то руководитель - «задерживается». Профессиональные – это когда прапорщик убежден, что балерины должны уметь ходить строем, а воспитательница детсада недоумевает, что в боксерской секции неохотно разучивают «Вместе весело шагать по просторам»... Следствие деформаций – ксенофобия, нетерпимость ко всему непривычному, непонятному, неизвестному. Деформации менеджера - уже проблема для бизнеса.

- Это «лечится»?

- Иногда достаточно осознания рисков потери того, что имеешь. И это отрезвляет. В «запущенных» случаях требуются сильнодействующие средства – понижение статуса или изменение функции, проще говоря, другая работа или должность. В «тяжелых» случаях – за периметр ворот компании...

- Кто попал под оценку?

- Объектами оценки на первом этапе определены 45 топ-менеджеров компании: заместители генерального директора, функциональные директора, директора заводов и центров, а также директора дочерних и зависимых обществ, входящих в группу компаний «КАМАЗ».

- Как проходит проверка? Вы тоже ходите как Томаш Навратил с фотоаппаратом и секундомером? Наблюдаете «подопечных» на совещаниях? Анкетирование проводите? Начальников проверяете по очереди?

- Технологией я поделиться не могу, информация закрытая. Многие оценочные процедуры на КАМАЗе ранее не применялись. Но могу сказать, что основной принцип – наблюдение за управленческим поведением топов. Человека определяет не то, что он говорит, а то, что он в действительности делает. Скажу только, что это анализ управленческих отчетов (и сравнение их с реальностью), персональные интервью, опросы, в том числе рядовых работников. Мы спрашиваем, что им нравится и что не нравится в работе руководителей. К сожалению, не все руководители нуждаются в обратной связи от своих подчиненных.

Рефрешинг – это побуждение и даже принуждение взглянуть на себя в зеркало. Если человек не в состоянии видеть свое отражение сам, мы предоставляем возможность сделать это глазами других. Оценка происходит и сверху вниз (оценивает гендиректор), и снизу вверх (подчиненные оценивают своих руководителей). И коллеги-руководители оценивают друг друга. В этом гарантия объективности и ценность проекта.

- Как руководители отнеслись к оценке?

- Реакция была предсказуемой - реакция стресса. Топ-менеджеры - тоже люди, которые к тому же, по большому счету, не привыкли, чтобы их оценивали. Большая должность формирует ощущение владения миром. И человек может незаметно оторваться от земли...

Человеческие проявления: беспокойство, недоумение, а у кого-то и паника. Управленческие – диапазон от бурной деятельности до внезапной апатии... Справедливым будет отметить, что определенная часть руководителей осознала проект как травматичную для себя, но полезную для компании процедуру.

- В какой стадии находится проект? Есть какие-то промежуточные итоги? Кому-то уже можно поставить пятерки или двойки?

- Мы на половине пути. Как вы понимаете, конкретные фамилии называть некорректно - это внутреннее дело компании. Но я могу сказать о ключевых вещах. В системе управления – это наличие избыточных, не работающих на бизнес функций, процедур, их обеспечивающих, и как следствие – чрезмерная бюрократия.

А второй момент – мифы и заблуждения о лидерстве и командообразовании. По расхожему убеждению, лидер – это тот, кто ведет за собой. Отсюда и тактика отбора в команду – принимаются только способные всюду бегать за «лидером». Получается: вожак и стая. В реальности - лидер должен вести всех не за собой, а к общей цели.

Так же ложна идея о единомышленниках. Едиными должны быть цели, а мысли о способах их достижения могут и должны быть разными. Именно конструктивная дискуссия и генерация идей рождает быстрые и эффективные способы достижения целей. Поэтому некоторые «единомыслящие команды» на поверку построены как религиозные секты.

Топ-менеджер по определению должен быть лидером. В полноценной команде каждый ее член внятно понимает свою роль, эти роли согласованы и всеми принимаются, никому не навязываются социально неприемлемые роли (мальчик для битья)  и никто не претендует на чужие. Это как в футболе: вряд ли игра получится, если вратарь начнет бегать по полю, а защитник вдруг надумает поиграть в нападении...
В третьих, проблема профессионального выгорания: если люди чем-то регулярно и долго занимаются – они «выгорают». Простите за сравнение - как шторы на солнце. Симптомами являются прогрессирующее падение инициативы (она подменяется управленческой суетой) и потеря чувствительности к травматичным воздействиям (сотрудника ругают, а он уже не реагирует). Есть рецепты, как с этим бороться - людей нужно помещать в новые обстоятельства. И в других условиях, с другой точки зрения все начинается видеться по-другому...

- А Вас, как Навратила, интересует, сколько раз в день руководитель курит или пьет чай? Или им прощаются слабости, за которые ругают рабочих?

- Любой руководитель имеет колоссальную нагрузку, испытывает стресс, ему приходится принимать трудные решения, часто эти решения непопулярные. Контролировать «бытовой» уровень работы топ-менеджеров нецелесообразно. Не этим измеряется результат их работы.

ЗАНЯТО! НАВЕРХ НЕ ПУСКАЮТ...

- Надо давать дорогу молодым?

- Это эффектный, но дискуссионный лозунг. На самом деле, свежесть восприятия и креативность не обязательно связаны с календарным возрастом. Кроме того, опыт – способ минимизировать риски компании. Во всем необходим баланс.

- Существует ли такое понятие как оптимальный возраст руководителя?

- Нет такого правила. Кто-то в 35 лет мыслит как пенсионер, а другой в 55 даст фору молодежи. Нужны

молодые ноги и свежие идеи, и также нужны взвешенность и мудрость. Проблема в другом – компании нужны сотрудники, не заражённые традицией, и к возрасту это отношения не имеет. Это в семейных отношениях ценности непреходящи. А в бизнесе только быстрая реакция обеспечивает выживание. Нужен другой взгляд.

- Какие еще впечатления и выводы?

- Совершенно очевидно, что у КАМАЗа достаточен внутренний потенциал. Когда компания испытывает кадровый голод, у нее есть две возможности - обратиться к внутренним ресурсам или внешним. Прямо скажем, на КАМАЗе есть интересные, талантливые люди, и компания может рассматривать внутренние ресурсы для продвижения их на позиции топ-менеджмента. Конечно, не исключается и приглашение людей со стороны, в том числе и из представительств зарубежных компаний - они часто несут новый опыт.
Еще один вывод - очень низкий уровень информированности персонала. А если рядовой сотрудник мало информирован о деятельности топа, он довольствуется слухами, в том числе абсурдными. Кто в этом виноват? Сами топ-менеджеры. Деятельность руководителей должна быть прозрачной для персонала. И работники должны получать ответы на вопросы, которые у них возникают. Оставить людей наедине со своими опасениями – это верный способ создать напряжение в коллективе.

КТО ОТКАЖЕТСЯ ОТ АВТОМОБИЛЯ И СЕКРЕТАРШИ?

- О слухах: давно, еще до Беха, в Набережных Челнах поговаривали, что камазовские топы могли махнуть на самолете компании «по пивку» (почему-то в Минск)? Могло такое быть?

- Трудно комментировать, я на «КАМАЗе» работаю 3 года (На «КАМАЗ» Рамиль Абулкарамович пришел по приглашению. До этого руководил телерадиокомпанией, имел опыт издания собственной газеты, был известен как бизнес-консультант, бизнес-тренер и политтехнолог. - Ред).

- А из более близкого: говорят, что некоторые заводы «КАМАЗа» имеют свои охотничьи угодья, егеря там все это содержат, и начальство ездит туда пострелять.

- Я на охоту никогда не выезжал и слабо про это осведомлен. Понимаю человеческое желание подсмотреть в замочную скважину. Но проблемой является не то, что руководитель на служебной машине куда-то съездил и компания от этого потеряла. Главные потери связаны, прежде всего, с неквалифицированными или некомпетентными управленческими решениями, цена которым десятки и даже сотни миллионов рублей.

Есть две плохие практики. Первая, когда руководителем назначают специалиста, который хорошо знает какую-то область, но не обладает способностями к управлению. Вторая - когда менеджер предметно не владеет областью, которой управляет. И то, и другое - беда для компании.

- Как же такие люди оказались на руководящих постах?

- Компании, как и люди - взрослеют. Вероятно, в тот момент времени так было нужно для предприятия. Сегодня обстоятельства изменились.

- Как же эти руководители могут работать, если чувствуют свое несоответствие?

- Скажите, а кто-то добровольно откажется от автомобиля, кабинета, персонального помощника, бонусов? Власти, наконец...

Ольга Колесникова